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4. 组织  

2013-05-25 10:55:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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4.1 组织的概念

   组织是一个常用词汇,它有两种词性

             名词:机构或者是系统,特别是由人所组成的系统。

             动词:创建或形成一个机构或系统的工作过程,特别是对人群机构的创建过。

从广义上说,组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。

从狭义上说,组织就是指人们为着实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。

在现代社会生活中.组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团,组织不仅是社会的细胞、社会的基本单,而且可以说是社会的基础。

组织是由人、设备、资金和信息构成的互相联系的工作系统。


组织定义:

从静态角度看:组织是一个具有明确的目标导向,有序的结构,有意识协调的活动外部环境保持密切联系的有机综合的统一体。

从动态角度看,“组织”是指对一个社会组织的要素进行运作,以实现组织目标的活动过程。具体来说是指根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构,配备相应人员,分工授权并进行协调的过程。

管理学中,组织就是企业管理机构,。管理中的组织工作,就是对企业人员及运作的管理过程。通俗的说法:组织就是结构部门的划分,和职务的设置。

2. 组织的任务

由组织的宗旨和目标决定。不同的组织有不同的任务,但组织任务也还是有一些共性的。组织的任务主要是通过组织设计,人力资源管理,获取组织生存和发展必需的资源,更好地完成组织的经营与管理工作,实现组织发展和组织的宗旨。

    (1) 组织设计

    (2) 组织整合

    (3) 获取和配置资源

3. 组织的特征

    一般来说,组织有四大特征。

    (1)整体性;(2)实用性;

    (3)复杂性;(4)协作性。

4. 组织的般功能

组织的功能是组织本身产生的能量和功用。虽然不同的组织有不同的功能,但组织也有其一般的功能。

(1)管理功能;(2)经济功能;(3)服务功能;(4)交换功能;(5)其他功能。

5 组织的类型

(1) 按组织的活动内容和社会功能分类,可以把组织分为政治组织、经济组织、军事组织、科技组织、文化组织、卫生组织。

(2) 按组织目标的公共性与非公共性分类,可以把组织分成公共组织、非公共组织。

   (3)按照组织是否人为设定,可以把组织分为正式组织和非正式组织。

   (4)按组织的基本性质分类,可以把组织分为营利性组织与非营利性组织。

4.2 组织设计

4.2.1 组织设计的概念

1. 组织结构(Organizational Structure) 是组织对工作任务的分工、分组和协调的体系。表明组织各部分之间的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系,是整个管理系统的“框架”。

企业组织结构是企业内部各个有机构组成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。

2. 组织设计

组织设计就是组织结构设计,是对组织结构和活动进行创构、变革和设计。

组织设计(Organizations Designing) ,组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。组织设计可能有三种情况:

(1)新建的企业需要进行组织结构设计;

(2)原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,组织结构需要进行重新评价和设计;

(3)组织结构需要进行局部的调整或完善时。

3. 组织设计的目的:反映环境(形势)要求、有效积聚组织要素、保证组织活动、保证组织目标实现。

4. 组织设计的任务:设计清晰的组织结构,设计内部职能和职权。即:部门、层次、职权。

5. 组织设计的原则:

(1)目标原则、(2)统一指挥原则、(3)管理幅度与管理层次原则、(4)责权利对等原则、(5)明确分工与协调原则、(6)精简有效原则、(7)弹性(柔性)原则、(8)人员、物质、规模、环境一致原则

4.2.2 组织设计的方法

1.部门化组织设计

将组织活动分解成不同的部门或岗位,以确定任务分配与责任归属。

(1)按职能划分部门:将相同性质的工作合并在一起。

优点:充分发挥专业优势,有利于维护组织统一。

缺点:协调困难,各部门易产生“隧道视野”。

适用:传统、最普遍,组织规模较小、产品较少。

(2)按产品划分部门

优点:有利于产品改进、有利于部门内协调

缺点:部门化倾向(本位主义)、管理费用高(机构重叠)

适用:规模大、产品多、产品之间差异大。

产品部门化也适用于服务业,如会计事务所:税务部、审计部、管理咨询部等。

(3)按地区划分部门:把某一地区的业务集中于某一部门。

原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面

优点:针对性强,能对本地区环境变化迅速作出反应。

缺点:与总部之间协调困难(不易控制)

(4)按顾客划分部门:

l       前提:每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。

l       如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。

(5)按业务流程划分部门

(6)综合标准部门:实践中往往几种划分方法结合在一起.

      矩阵型结构:职能×业务

      动态网络型结构:各部门直属总经理掌控

2.层次化组织设计

(1)管理层次

管理层次是组织设立的行政等级的数目。一个小的组织,管理者可以进行直接管理。一个庞大的组织,能直接管理的对象有限。必须授权给他人,划分一定的管理层次,并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次由组织规模、管理幅度、工作量大小确定。

(2) 管理幅度:

管理幅度是一个管理人员直接管辖的下属人数。普遍适用的数量界限,即每一个上级领导人所直接领导的下级人员,不应超过5~6人。

(3)管理幅度与层次的关系:

管理幅度×管理层次=组织规模;管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。管理层次少而管理幅度大的结构成为扁平化结构;管理层次多而管理幅度小的结构成为宝塔型结构。

(4)格拉丘纳斯的上下级关系理论

法国学者格拉丘纳斯,认为上下级关系可以分三种类型:

l  直接单个关系,如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系;

l  直接组合关系,如上级与两个以上的下级发生的联系;

l  交叉关系,指下级之间的横向关系。

(5)安东尼结构“模型”,

安东尼(Anthony)等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证,认为企业管理系统可分为3个层次

?         战略规划层:为最高管理层,是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。

?         战术决策层:又叫管理控制层,为中间管理层,是为实现企业目标,使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。

?         业务处理层:又叫运行控制层,为下层管理层,是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。

3.职权的划分

职权:职务范围内的管理权限(核心是决策权)。

职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。

必须明确组织上下间的直线权力线。

4.3组织理论*

组织理论(Organization Theory)是管理理论的核心内容,是研究组织结构、职能和运转以及组织中管理主体的行为,并揭示其规律性的逻辑知识体系。

4.3.1组织理论概述

组织理论的发展,经历了传统组织理论、行为组织理论和现代组织理论三个阶段。

1. 传统组织理论

19世纪末20世纪初的美国和欧洲。资本主义企业取得一定的发展。对管理的要求日益强烈。这一时期,组织理论的研究分为三个派别:科学管理学派、行政管理学派、官僚体制学派。

(1)泰罗的职能管理制:

以泰罗为代表的科学管理学派主张实行职能管理制。不仅要单独设置职能管理机构。还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工。使所有的职能人员只承担1至2项管理职能;提出权利下放的例外原则。使上下级之间实行合理分工,上级把一般性的日常事务授权给下级管理人员去处理,只保留例外特殊管理事务的决策权和对下级工作的监督权。

(2)法约尔的是行政管理制

法约尔是行政管理学派的代表人物。他提出了管理的五个基本的职能,即计划、组织、指挥、协调控制,并认为组织职能是一项非常重要的职能;同时他又提出了直线一职能制的组织模式.设计了一种为解决上下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式,即“法约尔跳板”:他也概括了包括组织职能在内的14条一般管理原则。

  (3)韦伯的科层制理论

韦伯的科层制(又称官僚制)理论认为组织治理机制有三种基础:其一是理性基础。即组织建立在对权力和法规的信念之上。并通过相应的规则来组织活动;其二是传统基础,即组织建立在古老传统和统治身份的神圣信念之上;其三是魅力基础.即组织建立在具体的、非同寻常的个人及其统治方式之上:同时韦伯用合理、合法的职权观念论证了官僚制存在的合理性。对官僚制的组织形式的结构提出了自己的看法:官僚制的组织结构应该分为三层,顶端是主要负责人,主要职能是决策,中间层是一般管理人员,主要职能是执行主要负责人做出的决策,底部业务人员,主要职能是从事具体的业务工作。韦伯论证了个人行为的合理性和社会秩序的合法性,形成了经典性的“官僚组织理论”,被称为“组织理论之父”。

(4)古利特和厄威克的组织理论

古利特和厄威克的组织理论是建立在泰罗和韦伯的组织理论基础之上。古利克提出了著名的“管理七职能论”,并认为组织的目标是协调,厄威克提出组织理论的八条原则。他们的理论标志着“古典管理组织理论”体系的形成。

  古典组织理论构造了集权型层级制的组织结构,这种组织结构的表现形式适应了社会生产体制由作坊式小生产体制向工厂化的社会化大生产的体制的转化,促进了组织效率的提高和生产力的发展。古典组织结构理论用其科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因。理论的重点放在组织管理的基本原则的概括和分析上。

  2. 行为科学时期的组织理论的演进

  随着科学的进步和技术的发展,越来越多的管理学家认为组织不仅是一个经济系统。还是一个社会系统。对人的激励不仅仅有经济因素,还应有社会和心理方面的满足。这种满足对组织效率的提高至关重要。因此在20世纪20年代至40年代。行为科学时期的组织理论就应运而生了。代表人物有梅奥和巴纳德等人。

梅奥是“人际关系学派”的创始人,他提出“社会人”假设

(1)认为组织成员是复杂的。人不仅仅有追求金钱的需求,还有社会及心理方面的需求,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和被人尊重:

(2)同时他提出“非正式组织”的问题,认为管理组织内的非正式群体在决定生产率高低方面有重要的作用。并与正式组织存在着互相依存的关系;

(3)最后他还强调领导的综合管理技能,他认为这些技能对于处理人际关系很重要。

  巴纳德提出组织系统观点。他认为组织是人与人之间相互作用的系统,既然是系统,那么组织与组织、人与人之间就存在相互协作。而协作就要求将个人、目标和信息三者有机联系起来:同时巴纳德也对非正式组织进行了研究。他认为非正式组织也能发挥重要的作用;最后巴纳德提出“权威接受论”,他认为权威是下级对上级的认同,而不是取决于上级的地位。

 (4)这一时期的组织结构理论重视组织内人的重要性,坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化。同时为了适应组织之间协作的需要,这一时期的组织结构采用了分权型层级制组织形式,包括事业部制、超事业部、矩阵等形式,这就有利于生产者参与决策,提高管理效率,适应了组织规模的扩大化,产品的多样化,市场的国际化的需要。

3. 现代组织理论

  管理实践推动组织理论继续向前发展,第二次世界大战以后的管理实践面临着科技突飞猛进、市场日益加强的国际化趋势、物质和人力资源的大量积累以及这些资源形成越来越复杂的组织模式和关系,前一时期的组织理论显然已力不从心,而用系统论的原理、方法、思想来分析组织的内部结构、管理活动与环境的关系,得出的结论独树一帜。这一时期的组织理论实际上包含了系统组织理论、权变组织理论、群体生态理论和资源依赖理论

  (1)系统组织理论认为系统是一个开放的具有整体性的社会技术系统,代表人物有霍曼斯,卡斯特等。霍曼斯的社会系统模型认为,任何社会组织都处于物理的、文化的、技术的环境之中,这些环境决定着社会系统中人们的活动和发生的相互作用。卡斯特认为组织是一个人造的、开放的系统,它是有各个自公司组成,各个子公司之间通过输出输人的关系构成一个完整的系统,而且只有适应了环境的变化,组织才能生存下去。

  (2)权变学派强调组织变化无常的性质.认为组织结构本身并元优劣之分,只要与环境相适应的组织结构就是有效率的,不存在普遍适用的组织管理理论。这一理论是对古典组织理论、行为科学组织理论强调形式、规范模式等思想彻底的否定,与系统组织理论和权变学派相适应的组织结构理论即是系统权变组织结构理论。

  (3)群体生态理论也叫自然选择模型,是阿尔瑞契与普费弗提出。该理论把生物学的群体生态理论应用到组织理论分析当中,并认为组织在环境中生存与否和生物的适者生存的规律一样:环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择一些组织或淘汰一些组织

  群体生态理论强调的是选择作用而弱化了组织行动者在决定组织命运中的作用。为此,普费弗和萨兰西克提出了资源依赖理论,该理论认为组织对外部资源有依赖性,并强调组织从环境中获取资源能力的重要性,其实质是把组织看作是环境关系中的一个积极的参与者而不是被动的接受者。

  群体生态理论和资源依赖理论认为组织环境是组织结构的主要决定力量,不是管理者主导了组织结构的变革,不存在一成不变的、普遍适用的、放之四海皆准的组织结构,因此这种组织结构理沦就是环境决定组织结构理论。

  这一时期的组织结构理论侧重研究组织与环境之间的关系,同时为了适应这种关系,这一时期的组织结构形式变的更加灵活,以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络型组织等扁平网络型组织得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织结构形式,可以使企业获取更多的信息,更加适应激烈的竞争环境

4.3.2. 西方组织理论的演进逻辑

   古典组织理论的核心就是组织结构合理化,它着重研究组织结构的设计、组织运行的基本原则和组织管理中的基本职能.虽然古典组织结构理论在进行工作中更精确,更迅速.更高效.但是随着人的因素在组织管理中的日益重要,其缺点也日益显现,这就需要在管理中对人的重视提出了新的要求。所以在这一背景下,行为科学时期的组织理论应运产生。

  行为科学时期的组织理论其实是对古典组织理论的补充和完善。在20世纪20年代至40年代制约组织进一步提高效率的是动力问题,同时由于1929年经济危机的爆发,促使人们对归属感的需求日益迫切,于是前一时期被忽略的人的因素被提到了日程。这一时期组织理论最大的贡献就是充分重视人的情感和心理需要,这样就解决了组织的动力结构的问题。虽然行为科学组织结构理论注意到了被古典组织结构理论忽视的非正式组织问题,但是它对个人情感和心理的过分强调却使它走向与古典组织结构理论相反的另一个极端即忽视正式组织的存在,缺乏对理性和经济因素的研究。

  不论是古典组织理论还是行为科学时期的组织理论,它们的研究重点都放在管理对象上,忽视了对管理者的研究。他们把组织看成一个封闭的系统,没有考虑到环境对组织的影响,不能全面透彻研究组织理论的全貌。所以随着科学技术的蓬勃发展和生产的社会化程度的日益提高,一种以系统论为主的组织理论就呼之欲出了。

  20世纪中叶.以系统论为指导的现代组织理论逐步登上了历史舞台。现代组织理论把组织看成一个开放的系统,它不仅仅从组织内部来分析组织各分系统的特点及其相互关系外,尤其着重研究组织与外部环境的相互作用,它把着眼点由组织内部转移到外部环境,并由组织被动适应环境的观点转变到影响环境。系统权变组织结构理论在一定程度上综合了古典组织结构理论和行为科学组织结构理论的观点,它既看到了人的因素,又重视结构的作用,它将这二者结合起来.试图重新设计组织。环境决定组织结构理论认为组织的外部环境决定组织结构的变革。虽然这两种组织结构理论在组织环境的复杂性进一步提高和变动性更加剧烈的情况下,更能适应管理的需要,但是也应该看到它没有考虑到管理者在组织结构变革中的积极作用。

  上述的三个阶段是组织理论从形成到至今的历史演进过程。这个历史演进的过程是社会发展的结果,是管理实践的需要,也是社会化大生产和专业化分工的产物。虽然各个阶段研究的角度、方法、内容不尽相同,但研究的问题却大致相同。并且在这三个阶段中间有些过渡性或交叉性的派别,有些理论提出的较早而受人重视较晚,而有些理论虽被代替,但某些内容至今仍被人们所用。

  通过对组织理论的发展阶段和演进过程的回顾与分析,我们可以清楚的看到,组织理论来源于实践,服务于实践的辨证过程是认识与实践相统一的发展过程.是继承与发展的扬弃过程,也是辨证的否定的过程。随着时间的推移,组织理论发展的内在逻辑和规律也会不断延续

4.3.3. 现代组织理论的发展

  现代组织理论是60年代以来逐步发展起来的。其代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。巴纳德从人与人相互合作的系统来解释组织,提出了激励的新观点,认为经济收入不是唯一要素,以及受注意信息交流和“权威接受论”等观点。西蒙认为组织是为了实现共同的目标而协作的人群活动系统,就是管理决策,其代表作有1947年发表的《行政行为——行政组织中决策程序的研究》。

  现代组织理论的主要特征是:

  1.现代组织理论认为:领导人的首要作用在于 塑造和管理好组织的有共同价值观的人, 强调不拘一格的个人创造精神,强调组织的战略

  2.对组织中人的基本需求的看法是: 人们需要生活的有意义;人们需要对自己有一定节制;人们在一定意义上把自己看作是胜利者;在相当程度上行动和行为塑造了态度和信念.

  3.现代组织理论不是把表面结构作为分析对象, 而是把组织中人的行为作为分析对象.

  4.现代组织理论不是把操作作为主要认识对象, 而是把组织中人的行为作为分析对象.

  5.现代组织理论对领导提出了新的要求.主张领导不应当建筑在权利的基础上,好的领导不要求人们为他个人服务,而是为共同目标服务,主张组织的事业内容是科学加服务.

  6.注重信息沟通

现代组织理论的研究进展

  也许由于人每天都在和不同的组织打交道,组织在人类发展中的地位作用得到了广泛的重视和研究。当你查阅组织理论有关文献时,面对浩如烟海的组织理论论著,会顿有晕头转向之感。但有如此丰富的研究成果,到目前为止尚无哪种理论得到普遍接受。这正说明该领域的研究还未成熟。

  Evan M.William<1993)从该领域总结出了6种理论进行了比较,其比较的准则有四个方面,即分析的水平、实证的可靠性、理论水、专用性。中国学者在1987年也提出了一种组织运转和管理的和谐理论(席酉民1988),经过十多年的管理研究与实践,越来越觉得其中管理思想的重要和具有实用意义。因其研究对象为一般组织,故这里也将其纳入这一分析框架进行比较。这7种理论分别是:

  1. 韦伯(Weber)的科层体制(Bureaucracy)

  2. 开放系统理论(Open Systems Theory)

  3. 资源依赖性理论(Resource Dependence Theory)

  4. 制度理论(Institutional Theory)

  5. 交易成本理论

  6. 和谐理论(Harmong Theory)

  7. 组织生态学理论

该理论的奠基人

  切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard,1886-1961)是西方现代管理理论社会系统学派的创始人。他在组织管理问题上的贡献和影响, 巴纳德以社会科学家的高瞻远瞩来看待组织,又以物理学家的细致态度来分析组织。他把社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程,并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上,提出了一套协作和组织的理论体系。

  巴纳德的理论贡献,在于他从最简单的人类协作入手,条分缕析,揭示了组织的本质及其最一般的规律。在某种意义上,他的研究路数,有点像马克思从商品入手分析资本主义本质的方法。在这一基础上,巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。这个定义,在后来成为关于组织最有名也最有影响的定义。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究,奠定了现代组织理论的基础。后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙等人都极大地受益于巴纳德,并在不同方向上有所发展 。

4.4 企业组织结构模式类型

   1、U型(一体化)组织结构
  19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。
  2、M(多部门或事业部)型组织结构
  M型组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效
  与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。
  3、矩阵制结构
  在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。
  与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
  4、多维制和超级事业部制结构
   多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
  超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
  5、H(控股公司或母子公司)型组织结构
  H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。
  6、模拟分权制结构
  模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

5.4 组织结构的整合

5.4.1 职权关系的协调

 在组织内,职权关系是信息沟通和有效控制的基础与前提。通过职权关系,组织能够实现信息的自上而下和自下而上双向沟通,管理者通过职权关系掌握信息,对管理活动和管理中的人实施有效的控制,做出合理的决策。组织内的职权有三种类型:直线职权、参谋职权、职能职权。处理好这三者的关系,是组织结构有效运行的关键问题之一。 

    1. 直线职权与参谋职权

    2. 直线职权与参谋职权的关系

    3. 正确处理直线职权与参谋职权的关系

    4. 职能职权

5.4.2 组织权力的合理配置


集权与分权的含义、衡量标准和影响因素

集权意味着组织权力集中到较高层次的管理者手中;分权则意味着组织权力分散到基层管理者手中。衡量组织集权与分权的程度,一般根据高层和中下层管理者拥有的决策权的情况来衡量。

影响组织集权和分权程度的因素主要有如下一些:决策的代价;政策的一致性;组织规模;组织形成的历史;管理观念;中下层管理者的素质和数量;控制技术和手段是否完善;环境影响;危机因素。

2. 授权

(1)授权的含义

    授权就是管理者授予下属一定的权力,使下属完成工作任务的过程。也就是说,授权是管理者将决策的权力从高一级层次移至低一级层次,由管理者的下属自己做出决策。授权者对于被授权者有指挥和监督之权,被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个过程,这个过程包括确定预期的成果、分派任务、授予权力、明确责任四个内容。

(2)授权的特点

要正确理解授权的含义,必须了解授权所具有的特点。

?     授权是通过组织职位进行的组织行为,不是管理者的个人行为。

?     授权不等于授责。

?     授权的形式是多样化的。

?     授权不等于放弃或让渡权力。

?     授权的目的是为了调动下属的积极性,减轻管理者的工作负担,不是上级对下级的权力施舍。

(3)授权应遵循的原则

 授权的范围很广,有用人之权,做事之权等。它们虽各具有一些不同的特点,但不管哪种授权,都有一些共同的准则可以遵循。授权应遵循的准则如下: 

    1)因事授权; 2)视能授权; 3)按级授权; 4)适度授权; 5)适当控制; 6)相互信赖; 7)相对重要原则。

5.4.3 委员会的合理使用

1. 委员会管理的优点

2. 委员会管理的缺点

3. 正确运用委员会管理

(1)明确委员会的性质和职责范围

(2)确定合适的委员会规模。

(3)选择合格的委员会成员。

(4)选择过硬的委员会主席。

5.4.4 正式组织与非正式组织的相互配合

(1)使正式组织的构建与非正式组织相结合。

(2)不反对正常的非正式组织。

(3)建立良好的组织文化,以此引导非正式组织的行为。

(4)做好非正式组织领导者的思想工作。

5.5 组织文化

5.5.1 组织文化的含义

组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的行为方式、价值观念、情感、规范、假设的总和。组织文化也是由表及里分层次的,组织文化的表层是物质的,中层是制度规范,深层是价值观和假设。

5.5.2 组织文化的特征

组织文化是整个社会文化的重要组成部分,既具有社会文化和民族文化的共同属性,也具有自己的不同特点。它的基本特征包括以下几个方面。

    1. 既有客观性又有主观性

    2. 既有普遍性又有特殊性

    3. 既有传承性又有变异性

    4. 既有民族性又有社会性

5.5.3 组织文化的要素

1. 组织形象

组织形象反映的是社会公众对组织行为、组织活动的印象和评价,组织形象关系着组织的声誉和知名度。组织形象是组织文化的外在表现,它体现在以下五个方面:服务(产品)形象;组织的环境形象;组织成员形象;组织领导者形象;社会形象。

2. 组织精神

组织精神是指由组织的管理者倡导,组织成员也认同和接受的思想观念、价值取向和主导意识,它反映了组织管理者和组织成员对组织形象和组织氛围的理想、愿望,也蕴涵着对组织的发展和未来所寄予的期望,透视出一个组织的精神风貌。组织精神多以高度精练的语言概括而成。

3. 组织价值观

组织价值观是指组织及其成员判断事物正确与否和指导组织成员行为的基本观点和信念。它是看不见的,不成文的一种力量,它以理性或感性的形式,通过深入组织成员的心理和精神世界的途径来实现其作用。组织价值观的作用是:激励作用、评价作用、约束作用。

5.5.4 组织文化的功能

人们发现,组织的成功与失败并不都是由于技术和设备的原因,组织文化对组织的兴衰有着不可忽视的重要影响。组织文化在组织中具有多种功能,主要有以下几个方面。

   (1)导向功能。

   (2)凝聚功能。

   (3)制约功能。

   (4)与特定社会的文化相互作用。

5.6 组织变革

5.6.1组织变革概述

1.组织变革的含义      

组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求。

2.组织变革的动因

p      外部环境因素:宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

p      内部环境因素:企业自身成长的需要、企业战略的转变、管理水平的提高、人员条件的变化、技术条件的变化。

3、组织变革的类型

(1)按照变革的程度分为:渐进式变革和激进式变革

(2)按照工作对象不同分为:以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

(3)按照组织所处的环境状况不同分为:主动性变革和被动性变革

(4)按照组织变革的实际运作类别:战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

4、组织变革的目标

n       使组织、管理者、员工更具环境适应性

 5、组织变革的内容

(1) 对人员的变革:工作态度、技能、期望、认知、行为等

(2) 对结构的变革:权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等

(3) 对技术和任务的变革:流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等

6 组织变革的阻力

组织变革的阻力主要来自两个方面,一是组织成员,二是组织本身。

   (1)组织成员的阻力。这种阻力来自组织成员个体对变革所产生的某些不确定性,工作变动导致的不习惯,工作压力增加等的担忧和不满。

   (2)组织的阻力。除了组织成员的因素外,组织自身也会成为变革的阻力。组织的结构惯性、组织文化、组织中既得利益者或部门、组织中的个别专业技术部门等都会构成变革的阻力。

7. 减轻或消除变革阻力的策略

减轻或消除变革的阻力是组织变革的前提,也是组织变革能否成功的重要保障。克服阻力的策略主要有以下几种。

   (1)与员工进行交流与沟通。

   (2)让员工参与变革方案的设计。

   (3)通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍。

   (4)通过强制手段推行变革。

8. 组织变革的过程

 (1)勒温的变革模型。

勒温认为,成功的组织变革应该遵循三个步骤:解冻现状,移动到新状态,重新冻结变革,使之持久。


解冻



变革



再冻结


 

 


解冻:变革前的心理准备阶段;

变革:变革过程中的行为转换阶段

再冻结:行为的加强和巩固

(2)卡斯特(E. Kast)模式

   a.对组织的反省和批评:对组织环境进行深入分析

   b.觉察问题:认识到组织变革的必要性

   c.辨明问题:找出现存状态与所希望状态之间的差距

   d.探寻解决问题的方法:提出可供选择的多种方法,对其进行评价,并研究如何实施以及成果的测定方式,最后作出选择。

   e.实施变革:根据所选择的方法及行动方案实施变革

   f.反馈阶段:根据组织变革的效果,实施反馈,评定变革效果与计划的差异。

(3)吉普森(J.L.Gibson)模式

 

 

 

复习思考题

1. 影响管理幅度设计的因素有哪些?

2. 组织职位设计的内容与程序是什么?

3. 组织授权应注意什么?

4. 组织变革的动因是什么?

5. 组织变革应该采取什么策略和方法?

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